Einerseits ist das Lächeln „der kürzeste Weg zwischen zwei Menschen“, andererseits eine sich ausbreitende Seuche, die Menschen in Gegenwart von Kameras, Kunden und Vorgesetzten befällt. Sie nennt sich dann allerdings „cheese“ (Käse) und kann, im Übermaß genossen, sogar krank machen.
Es gibt Studien (worüber Menschen so alles forschen!!?), die belegen sollen, dass „unechtes Dauerlächeln“ Depressionen und Bluthochdruck auslösen kann. Entwicklungsgeschichtlich ist das Lächeln eine Unterwerfungsgeste, die wir heute noch auf jedem Affenfelsen beobachten können. Gegner oder ranghöhere Tiere sollen damit beschwichtigt werden, nach dem Motto „ich bin ungefährlich, ich tue dir nichts, tue du mir auch nichts“.
Wiewohl ich das Image des „echten“, sympathie- oder humorgetriebenen Lächelns nicht schmälern möchte (darüber ist, glaube ich, genug geschrieben worden), gibt es Situationen, bei denen ein „unechtes“ Lächeln unsere Durchsetzungsfähigkeit und damit die Zielerreichungswahrscheinlichkeit beeinträchtigt. Was heißt in diesem Zusammenhang „unecht“?
An alle Hellseher, Gedankenleser und vorurteilsbegabten sowieso Alleswisser: Sie können sich das Lesen dieses Artikels sparen.
Für alle anderen: Fragen stellen und zuhören ist die einzige Alternative, da Sie nicht zu den vorgenannten Personengruppen zählen, denn Sie haben ja weitergelesen. Da ich selbst als Gedankenleser ebenfalls nur mäßig begabt zu sein scheine, ist es für uns eine wichtige Herausforderung, Fragen so zu stellen, dass der Partner sie gerne beantwortet. Wie können wir das positiv beeinflussen?
Auch bei der Unterscheidung und dem zweckmäßigen Einsatz von offenen und geschlossenen Fragen, gleich ob in Vertrieb, Führung oder Kooperation, lohnt es sich näher hinzuschauen. Wer fragt, der führt, bündelt Aufmerksamkeit, leitet Denkrichtungen und initiiert Entscheidungen.
Häufig ist bekannt, dass ein Merkmal der offenen Fragen die W-Fragewörter zu Beginn sind (z.B. wer, wann, wie, welche, was, wen, wieso, warum) , sowie dass ein Merkmal der geschlossenen Fragen ist, dass wir nur mit JA/Nein darauf antworten können. Die jeweilige Entsprechung ist weniger bekannt und lautet:
Ein Merkmal von guten offenen Fragen ist, dass die Antwort länger ist als die Frage. Hier ein Beispiel für eine weniger gute offene Frage: „Wie ist es gelaufen?“ Antwort: „Gut“. Weniger gut, da diese Frage wenig erhellenden Mehrwert produziert. Sowie, dass geschlossene Fragen jeweils mit einem Verb (oder Hilfsverb) beginnen (sind Sie, haben Sie, wollen Sie, etc.). Das nur zur besseren Identifizierung, mit welcher der beiden Frageformen wir es gerade zu tun haben.
Entscheidend für die Auswahl einer Frageform ist jedoch, dass wir uns der beiden sehr unterschiedlichen Wirkungen bewusst sind.
Offene Fragen regen zum Nachdenken an, bringen regelmäßig mehr Informationen hervor, binden unser Gegenüber in das Gespräch ein und, falls wir unser Interesse glaubhaft vermitteln können, werten sie unseren Gesprächspartner auf. Geschlossene Fragen, auch als Verständnisfrage oder Alternativfrage, bewirken, dass unser Partner sich entscheidet, also zustimmt oder ablehnt.
Fast jeder hat den Satz „Wer fragt, der führt“ schon einmal gehört. Auf die Nachfrage, was wir denn da führen, ist die häufigste Antwort: Na ja, wir führen das Gespräch. So weit, so Standard. Zusätzlich lenken wir aber auf einer tieferen Ebene auch die Gedanken des Partners und deren Zielrichtung. Es macht einen großen Unterschied, ob wir fragen: „Wo ist das Problem?“ oder: „Wie müsste eine für Sie akzeptable Lösung aussehen?“ Führen wir also unsere Partner gedanklich und emotional in das Problem oder zur Lösung? Nehmen wir ein Beispiel: Sie sind Berater für xyz und Ihr Interessent sagt etwas in der Art: „Da habe ich schon schlechte Erfahrungen gemacht“ oder „darüber hört man ja nichts Gutes“. Viele Berater fragen jetzt ganz bedeutungsschwanger nach: „Welche schlechten Erfahrungen haben Sie denn schon gemacht?“ oder „Was haben Sie denn an nicht Gutem gehört?“. Was geschieht? Unser Interessent vergegenwärtigt sich seine schlechten Erfahrungen. Alle negativen Gefühle werden wieder hochgespült oder er ruft sich alles Negative, das er je gehört hat, wieder in Erinnerung. Toller Schachzug. Die Barrieren, eine positive Entscheidung zu treffen, werden dank der bewusstlosen Einflussnahme unseres Beraters erhöht.
Die Alternative ist, emotional Verständnis zeigen: „Das tut mir leid“ oder „Ich lese so etwas leider auch ab und zu in der Presse“ und dann z.B. fragen: „Welche Erwartungen haben Sie denn an mich/die
Beratung/meinen Vorschlag, damit wir vertrauensvoll zusammenarbeiten können?“ Damit können wir die Aufmerksamkeit des Partners auf die positiven Aspekte einer Zusammenarbeit/eines Vorschlages lenken.
„Reden Sie ruhig solange, bis Sie wissen, was Sie sagen wollen“, frei nach dem Motto: „Woher soll ich wissen was ich denke, bevor ich gehört habe, was ich sage?“ Oft möchte ich sagen: „Bitte verzeihen Sie mir, falls ich den Eindruck erweckt haben sollte, dass mich das interessiert“. 
Warum ist das so? Ich sehe zwei Gründe.
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Ob in Verkauf, Führung oder alltäglicher Kooperation – viele Menschen versuchen immer noch konsequent erfolglos, ihre Partner mit den Vorteilen eines Produktes, einer Idee oder eines Vorgehens zu überzeugen. Ersatzweise und auch nicht besser, wird der Nutzen angepriesen, den sie selbst sehen, nicht der Nutzen des Partners. Ergebnis: Wir sind gezwungen zu versuchen den anderen zu überreden statt ihn zu überzeugen. Natürlich können wir mit diesem Vorgehen auch mal Glück haben und dabei zufällig die Bedürfnisse des Partners treffen – ein Erfolgskonzept ist das jedoch nicht.
Was ist der entscheidende Unterschied zwischen einem Vorteil und einem Nutzen?
Die erfolgreichste Strategie bei andauernder Kooperation ist die 2-Gewinner-Strategie mit Kündigungsoption. Sieger-Verlierer-Strategien funktionieren nur kurzfristig. Mittel- bzw. langfristig wird der Verlierer merken, dass er übervorteilt worden ist und die Kooperation einstellen, je nach Möglichkeit und Temperament sogar sabotieren. Resultat sind dann 2 Verlierer; keiner bekommt, was er möchte. Für die 2-Gewinner-Strategie braucht es Mut, die eigenen Bedürfnisse und Interessen anzumelden und durchzusetzen, sowie Rücksicht auf die Interessen des Partners. Motivation bedeutet demnach, in Partnerschaften dafür zu sorgen, dass es mindestens zwei Gewinner gibt und zwar mit beidseitigem Nutzen gemäß den individuellen Bildern. Manipulation ist es nach dieser Lesart immer, wenn einer der Partner seinen Einfluss geltend macht, um für sich einen (überwiegend) einseitigen Nutzen aus der Zusammenarbeit zu ziehen. Das langfristig nachhaltigere Resultat sollte sein – 2 Gewinner oder kein Geschäft.
Für mich ist das ein zentraler Punkt in der Frage: Lassen wir uns gewohnheitsmäßig ausnutzen oder arbeiten wir daran, faire Partnerschaften mit beidseitigem Nutzen leben zu können? Weiterlesen …
Unser Verständnis dieser Begriffe hat konkrete Auswirkungen auf den Umgang mit unseren Partnern, Kindern, Mitarbeitern oder Kunden. Ein heikles Thema, dem ich mich gerne etymologisch (sprachgeschichtlich) sowie definitorisch und nicht ideologisch oder theologisch nähern möchte.
Über das „Glauben“: Unter Glauben versteht man zumeist eine Wahrscheinlichkeitsvermutung. Glauben in diesem Sinne bedeutet, dass ein Sachverhalt hypothetisch für wahr gehalten wird. Darin unterscheidet sich „glauben“ einerseits vom religiösen Glauben, der stets auf dem Willen zum Glauben beruht und die absolute Wahrheit des Glaubensinhalts (z. B. der Existenz Gottes) unterstellt. Andererseits unterscheidet sich Glauben von Wissen, das als wahre und gerechtfertigte Meinung verstanden werden kann. Glauben im alltäglichen Sprachgebrauch ist also eine Vermutung oder Hypothese, welche die Wahrheit des vermuteten Sachverhalts zwar annimmt, aber zugleich die Möglichkeit einer Widerlegung offen lässt, wenn sich die Vermutung durch Tatsachen oder neue Erkenntnisse als ungerechtfertigt herausstellt.
Das Wort glauben kommt von „für lieb halten“, „gutheißen“, verwandte Wörter sind „geloben“ oder auch „verloben“. In diesem Sinne impliziert die Verpflichtung, etwas für wahr zu halten, das man nicht sieht. (Quelle: Wikipedia). Vermutlich gehört dieses Wort zu Laub (lauben) in der Bedeutung „Laubbüschel als Futter und Lockmittel für das Vieh“ und bedeutet dann ursprünglich „zutraulich, folgsam, handzahm“ (wie das Vieh, dem ein Laubbüschel hingehalten wird). Abstraktum: Glaube (Quelle:Kluge, Etymologischen Wörterbuch der deutschen Sprache).
Viele Menschen rechtfertigen sich dafür, Verabredungen nicht eingehalten zu haben oder Verantwortlichkeiten nicht entsprochen zu haben. Und das, obwohl wir gar nicht „Warum nicht?“ gefragt haben. Wenn wir fragen, also geradezu um die Rechtfertigung betteln, sind wir oft sogar gezwungen, uns mit der Antwort auseinanderzusetzen. Nur, dass in ca. 90% der Fälle eine „Schuldverschiebung“ stattfindet, die uns nichts bringt, weil sie Nebenkriegsschauplätze eröffnet, um die es im Grunde gar nicht geht und/oder dem anderen einen „guten Grund“ liefert, sich nicht an Vereinbarungen gehalten zu haben. Oft werden wir von klein auf darauf trainiert, uns zu rechtfertigen, uns also das Recht-zu-fertigen, nicht erfolgreich gewesen zu sein.
Führung ist eine Dienstleistung für den Mitarbeiter, er ist also im besten Fall zufriedener Abnehmer dieser Dienstleistung und damit der „Kunde“ der Führungskraft.
Ziel dieser Anbieter – Kundenbeziehung ist einerseits, den Mitarbeiter unter Nutzung seiner Stärken nach seinem Bild erfolgreich zu machen und andererseits, durch diese Zielerreichung einen Beitrag zu den Zielen des Unternehmens und des speziellen Verantwortungsbereichs der Führungskraft zu leisten. Wenn die Dienstleistung Führung sich nicht bedarfsgerecht an der Person des Mitarbeiters ausrichtet, wird dieser die Dienstleistung Führung nicht „kaufen“, sprich, er lässt sich nicht führen. Die einzige „Macht“, die wir über unsere Mitarbeiter haben, ist die, die sie uns verleihen. Ist das Vertrauen in die Sinnhaftigkeit und Nützlichkeit der Führung beschädigt, können sie die Leihe kurzfristig einseitig beenden und uns machtlos zurücklassen. Dies mündet dann häufig in die innere Selbstpensionierung, bei hoch engagierten und qualifizierten Mitarbeitern eher in eine reguläre Kündigung und ein Engagement bei einem unserer Wettbewerber. Weiterlesen …
Hirnschrittmacher 