Die Leadership Pipeline

Leadership Pipeline

Ausgangspunkt des Pipeline-Systems ist, dass sich mit jeder erklommenen Karrierestufe die Anforderungen und Erwartungen an den Stelleninhaber verändern, und zunehmend komplexer werden.

Beispiele:

1. der Auszubildende
Wird angeleitet, angewiesen, unterrichtet

• soll lernen Spielregeln einzuhalten
• sich Fachwissen und -können für seine Aufgabenerfüllung, sowie prüfungsrelevantes Wissen aneignen und
• Selbstorganisation Schritt für Schritt lernen

(Sorry an alle Damen – der leichteren Lesbarkeit wegen wird in diesem Artikel die männliche Form verwendet.)

2. der Mitarbeiter
Ist im Wesentlichen für sich selbst verantwortlich

• soll selbstständig Aufgaben erfüllen
• sich selbst organisieren,
• teilweise sich selbst managen, z.B. partielle Gestaltungsspielräume, Selbststeuerung, Kennzahlen im Auge behalten
• definierte Entscheidungsspielräume wahrnehmen
• Veränderungen bei der Erledigung seiner Fachaufgaben erkennen, beherrschen und herbeiführen

3. der Teamleiter
Schritt vom Selbst- zum Mitarbeitermanagement

• ein höheres Maß an Gestaltungsspielräumen, Selbststeuerung, Kontrolle und Entscheidungsspielräumen
• zusätzlich die Führungsverantwortung für sein Team
• soll führen wollen, Facharbeit abgeben, sprich Aufgaben definieren, verteilen, delegieren
• Teilbudgetverantwortung übernehmen
• Mitarbeiterförderung durch beobachten, begleiten, beraten,
• Feedback geben und, quasi
• als „Integrator“ die Pflege der Beziehungen zu seinen Mitarbeitern, sowie
• die Teamstimmung positiv beeinflussen, als auch
  einen positiven Kontakt gestalten zu Vorgesetzten und Kollegen, deren Aufgabenbereich unterstützend für die eigenen Verantwortungen ist
• Veränderungen bei der Erledigung seiner Fach- und Führungsaufgaben erkennen, beherrschen und herbeiführen

Was ist entscheidend, damit unser Teamleiter nicht in seinen Fachverantwortungen verharrt?

Dieser Karriereschritt sollte durch Vorgesetzte intensiv begleitet werden, was auch durch einen regelmäßigen Abgleich des Selbst- und Fremdbildes der Rollenklarheit dient. Außerdem wird empfohlen, regelmäßige Dialoge mit Führungskräften auf gleicher Karriereebene zu organisieren.

4. Abteilungs-, Niederlassungsleiter, GF kleinerer Betriebe
Schritt vom Mitarbeitermanagement zum Führungskräftemanagement

Zusätzlich zu den Anforderungen der vorherigen Stufe kommen die

• deutlich stärkere Rolle als Integrator zur Förderung des Zusammenhalts und der Kooperation der Teamleiter
• Auswahl und Training der Teamleiter
• Zuweisung von Verantwortungsbereichen bei deren Managementaufgaben
• Gesamtbudgetverantwortung der Abteilung/Geschäftseinheit
• Ressourcenverteilung zwischen den Teams
• Vermeidung und ggf. Regelung von Konflikten durch Überschneidungen von Aufgaben oder Verantwortungsbereichen der Teamleiter
• Veränderungen bei der Erledigung seiner Unternehmens-
  (oder Bereichs-) leitungs-, Führungs- und Fachaufgaben erkennen, beherrschen und herbeiführen

Welche Kompetenzen braucht es in dieser Funktion unabdingbar zusätzlich?

Zur Entwicklung dieser Führungskräfte empfiehlt sich das Training von Coaching-Kompetenz in Kleingruppen. Besonders wichtig ist die Einbindung der Teamleiter in strategische Fragestellungen, da ihnen in Change-Prozessen oft eine weichenstellende Funktion zukommt.

Was ist das Fazit zum Pipeline-System?

Entscheidend hierbei ist, dass sich der Mitarbeiter an die veränderten Anforderungen und Erwartungen, die jede Karrierestufe mit sich bringt, anpassen kann und WILL.

Was ist dabei die größte Hürde? Der Switch von der Fach- zu Führungsverantwortung.

Was beinhaltet unsere Fachverantwortung?
Sie ist die Verantwortung für die fachliche Erfüllung der eigenen, mir zugeordneten Aufgaben (Verantwortung für Leistungserstellung).

Die Führungsverantwortung beinhaltet demgegenüber, die Verantwortung für fremdes Handeln zum übernehmen.

Schauen wir uns die übliche Entwicklung des Verhältnisses von Fach- und Führungsverantwortung im Laufe einer Karriere anhand eines Schachteldiagramms an:

Wir sehen hier, den Verlauf der üblichen Verteilung von Fach- und Führungsverantwortung – zu Beginn unserer Karriere haben wir 100% Fachverantwortung und üblicherweise 0 % Führungsverantwortung (a). Mit jedem Karriereschritt nimmt die Anzahl der Mitarbeiter und der Umfang der Führungsverantwortung zu (b).

Nach unserem ersten Karriereschritt(c) ist es oft noch so, dass wir 80 – 90 % Fachverantwortung haben und nur 10 bis 20 % Führung. Wenn wir da zu wenig Zeit in Führung investieren, fällt das meist noch nicht großartig auf.

Aber dann – beim nächsten Karriereschritt (d) sieht das in der Regel ganz anders aus – oft haben wir hier schon ein Verhältnis von 60/40 oder 50/50 von Fach- zu Führungsverantwortung.

Jetzt jedoch kommt es in vielen Unternehmen zu einem ebenso interessanten, wie für alle Beteiligten schädlichen Phänomen – Was hat unsere Führungskraft am umfangreichsten gelernt?
Wo hat unsere Führungskraft bis hierhin die meiste Erfahrung?
Worin hat sie demgemäß die größte Sicherheit?
Wobei hat sie die Erfolge erzielt, wegen deren sie befördert wurde?

Fachverantwortung – die Aufgaben, die sie bisher erfolgreich selbst erledigt hat.

Was haben an der Stelle die wenigsten richtig gelernt?
Worin haben sie keine oder kaum Erfahrung?
Wo haben sie die wenigste Sicherheit?

Führungsverantwortung

Wozu führt das nun sehr häufig?

Unsere Führungskraft macht einfach den Job weiter, den sie beherrscht und der ihr bisher die meisten Erfolge beschert hat, siehe diesen schraffierten Bereich, hier mal die „liebgewonnen Kinder“ (e) genannt.

Das ergibt dann als Spiegelbild einen Bereich hier senkrecht schraffiert, das Führungsdefizit (f). Weil aufgrund der Erledigung der Fachaufgaben, für die unsere Führungskraft gar nicht mehr verantwortlich ist, die Zeit zum Führen fehlt.

Welche Aufgaben werden sich bei den „liebgewonnenen Kindern“ verbergen?

Die uninteressanten, langweiligen und Routineaufgaben, oder die spannenden, herausfordernden Tätigkeiten, die Lob, Anerkennung und Ehre bringen?

Und wenn wir diese Top-Aufgaben selbst verrichten, was für Aufgaben bleiben dann noch für unsere Mitarbeiter?

Richtig, in der Regel die uninteressanten Routinejobs, die weder Ruhm noch Ehre abwerfen. In einer solchen Situation spüren die Mitarbeiter kein Vertrauen ihrer Führungskraft und werden zu unselbstständigen, im wahrsten Sinne des Wortes „verantwortungslosen“ Gesellen und Gesellinnen „erzogen“.

Sie sehen – unsere Zeitinvestition in „liebgewonnene Kinder“ ist zumeist auch eine Zeitinvestition in die Demotivation der Mitarbeiter. Zudem steigt der eigene Zeitdruck und meist bleiben dann die wichtigen, aber noch nicht dringenden Aufgaben liegen, um den Erfolg der Zukunft zu sichern. Arbeiten wir zu viel an Fachaufgaben, sind wir im Moment gefangen und werden auf Dauer Weg- statt Zieldenker bleiben.

Unser Motto kann nur sein, wenn wir in unserem Bild bleiben, – „liebgewonnene Kinder“ zu identifizieren und zur Adoption freigeben! Oder auf Business-Deutsch: Unsere Fachaufgaben eine nach der anderen auf unsere Verantwortlichkeit hin prüfen, aktiv Führen und delegieren!

Fragen Sie sich bei jeder Aufgabe, die Sie persönlich anpacken:

Warum sollte gerade ich das unbedingt selbst machen? Gehört das zu meinen unabdingbaren Fachverantwortungen?

Und wenn Sie darauf keine befriedigende Antwort finden und ein klares „Nein“ die Antwort ist machen Sie bitte den nächsten Schritt und fragen sich:

Welcher meiner Mitarbeiter könnte diese Aufgabe, nach entsprechender Einarbeitung, in ausreichender Qualität und Quantität erledigen? Sie werden überrascht sein, wie gut das funktionieren kann! Fangen Sie am Besten heute noch damit an!

Quellenangabe: Das Konzept der Leadership Pipeline wurde bei General Electric entwickelt und 2001 von Charan, Drotter und Noel veröffentlicht . https://www.perso-net.de/rkw/Die_Leadership_Pipeline