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„Wir haben keine Konflikte!“

14/11/2013

Mid adult couple sitting on sofaOder: „Wenn sich unsere Mitarbeiter für ein Konfliktmanagement-Training anmelden, entstünde ja der Eindruck, in ihrem Geschäftsbereich gäbe es Konflikte.“

Das sind exemplarische Reaktionen, die wir hören, wenn wir mit Unternehmen über das Angebot eines Konfliktmanagement-Trainings in ihrem Schulungskatalog sprechen. Oder darüber, dass sich nur wenige Mitarbeiter anmeldet haben, wenn es das Thema schon mal bis in den Katalog geschafft hat. Woher kommt diese Verschämtheit, über eigene Konflikte zu sprechen und das schlechte Image des Konflikts in manchen Unternehmen? Was ja in der Konsequenz nicht selten dazu führt, dass vorhandene Konflikte nicht offen angesprochen, nicht ausgetragen und somit auch nicht gelöst werden. Fiktiver Friede, von oben angeordnete Freude und handgebackener Eierkuchen herrschen, herbei gewünscht und verordnet. Doch wie sagt ein arabisches Sprichwort so schön: „30 Jahre Sonne machen eine Wüste.“ Wenn alle fleißig leugnen, verdrängen und vermeiden, nehmen wir uns und den anderen Beteiligten die Chancen, die in vielen Krisen stecken: Die Chancen auf Entwicklung, Wachstum und der notwendigen Anpassung an veränderte Bedingungen.

Konflikte gibt es nicht immer und überall, aber überall hin und wieder und aufs Ganze gesehen damit auch fast immer. Da, wo Menschen zusammen arbeiten, prallen eben fast zwangsläufig unterschiedliche Interessen, Meinungen, Ziele oder Werte aufeinander. Oder es gibt schlicht Missverständnisse oder andere Kommunikationsmängel.

Konflikte können sowohl Motor als auch Bremse einer fortschreitenden, positiven Entwicklung sein. Führungskräfte haben einerseits die Aufgabe,

  • unnötigen, destruktiven und hemmenden Konflikten vorzubeugen, z.B. durch Regelungen, Standards oder eine positive Kommunikationskultur. Praxisbeispiele: Urlaubs- oder Vertretungsregeln, Standards für Reaktionen auf bestimmte, wiederkehrende Situationen (Kundenanfragen, Reklamationen, Kündigungen), oder auch Spielregeln für den Umgang miteinander, wie etwa: „Wir reden miteinander, nicht übereinander.“ (Außer authentisch positiv.)

Anderseits sollten sie Konflikte

  • erkennen und konstruktiv bewältigen können, z.B. durch Verhandeln, oder Schlichten, Moderation oder Mediation.

Und ggf. sollten sie sogar

  • Konflikte initiieren, um positive Bewegungen in Gang zu setzen, da wo in einer bestehenden Verhärtung oder Erstarrung Entwicklung gewollt ist.

Für dies alles braucht es allerdings Wissen um Konflikten vorzubeugen, sie zu erkennen und die Konfliktlösungsinstrumente und -methoden einzusetzen, oder gar Konflikte zu initiieren, um neues Leben in eine verfahrene Situation zu bringen.

„Konflikte sollen nicht als etwas Unmoralisches, zu Beseitigendes, sondern als eine potenzielle Chance zur menschlichen Bereicherung, Änderung und konstruktiven Wandlung verstanden werden.“ Karl Kaiser, deutscher Friedensforscher im Jahre 1970

Hier einige Beispiele, woran wir Konfliktpotentiale und schwelende Konflikte erkennen können. Die folgenden Eskalationsstufen sind nicht zwangsläufig immer und alle und in der genannten Reihenfolge zu beobachten. Teils werden Stufen übersprungen und vermischt. Bitte sehen Sie die Stufen als Denkanstoß und Erklärungsmodell.

Symptome, Eskalationsstufe 1:

·      Die Kommunikation zwischen den Beteiligten verschlechtert sich, daher werden u. U. Entscheidungen basierend auf falschen oder unvollständigen Informationen getroffen.

·      Wir wissen immer weniger von den Zielen und Aktivitäten des anderen, es wird vielmehr nur noch argumentiert, ohne zuzuhören oder man geht sich aus dem Weg.

·      Wir entwickeln immer mehr unterschiedliche Ansichten über anstehende gemeinsame Aufgaben und Probleme.

·      Wir schlagen auch bei gemeinsamen Aufgaben unterschiedliche Wege ein.

In dieser Phase sind oft noch 2-Gewinner-Lösungen durch die beteiligten Personen möglich.

Symptome, Eskalationsstufe 2:

·      Koalitionen werden gesucht.

·      Zwischen den beteiligten Gruppen erhöht sich die Eifersucht, es zeigen sich vermehrt Sticheleien und Feindseligkeiten.

·      Die direkte Kommunikation wird häufig steifer und förmlicher.

·      Die Beteiligten streiten sich öfters über Kleinigkeiten auf ‚Nebenkriegsschauplätzen‘.

·      Bei Problemen wird verstärkt nach Schuldigen gesucht statt nach Lösungen.

·      Auch kleinere Entscheidungen werden nach oben oder an Dritte delegiert.

·      Die Parteien berufen sich verstärkt auf Regeln und Anweisungen (Ausschaltung des ‚kleinen Dienstweges‘, ‚Prinzipienreiterei‘ und ‚Dienst nach Vorschrift‘).

·      Die Arbeitsmoral (und –leistung) sinkt.

·      Die Beteiligten zeigen sich frustriert.

·      Es bilden sich Cliquen.

·      Drohungen werden gegenüber Koalitionären ausgesprochen, noch nicht gegenüber dem Konfliktpartner.

Ist es bereits zu einer Ausweitung der Konfliktarena, Verhärtungen und ersten persönlichen Verletzungen gekommen, können Lösungen meist nur noch durch einen Vermittler erzielt werden. Um noch Schlimmeres zu vermeiden, kommt es dabei auch nicht selten zu Gewinner-Verlierer-Lösungen.

Symptome, Eskalationsstufe 3:

·      Persönliche Drohungen und Ultimaten.

·      Punktuelle, begrenzte Angriffe mit dem Ziel des Gesichtsverlustes des anderen.

·      Systematische Vernichtungsschläge auch gegen das Umfeld und Koalitionäre des anderen.

·      „Rosenkrieg“ ohne Rücksicht auch auf die eigenen Interessen, Hauptsache, der „andere“ leidet und verliert.

Jetzt sind Lösungen meist nur noch durch offene, harte Machtausübung Dritter möglich. Oft nur noch 2 (oder mehr)-Verlierer-Lösungen. Bei einem Scheidungs-, Erb- oder Nachfolgekrieg der Kategorie 3 bleibt, gemessen am Ausgangsvermögen, nach einer gewissen Dauer des Kriegsgeschehens kaum noch etwas zum verteilen übrig, weil das Meiste bei den Anwälten gelandet ist.

Time to move on

Konflikte haben die Tendenz zu eskalieren, wenn es nicht gelingt, sie rechtzeitig zu lösen. Mit fortschreitender Eskalation sind sie immer schwieriger zu lösen. Die Wahrscheinlichkeit von 2-Gewinner-Lösungen nimmt im Verlauf kontinuierlich ab.

Fazit: Konflikte sollten möglichst früh angesprochen werden und bei Bedarf bearbeitet und nach Lösungen gesucht werden. Basieren sie lediglich auf Missverständnissen, sind sie in dieser frühen Phase leicht aus der Welt zu schaffen.

P.S. Zur Ausgangssituation: Wenn wir die Akzeptanz von Konfliktmanagement-Trainings in Unternehmen erhöhen wollen, tun wir gut daran, zwei Punkte zu berücksichtigen:

1. Die Mitarbeiter früh über Sinn, Zweck und Nutzen von konstruktiv ausgetragenen Konflikten und des Trainings zu informieren und Vertreter der unterschiedlicher Ebenen an der Konzeption und der konkreten Themenauswahl zu beteiligen.

2. Das Training obligatorisch für alle Mitarbeiter zu machen, weil die Konfliktkultur i.d.R auf allen Ebenen des Unternehmens noch verbessert werden kann.

From → Allgemein, Führung

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