U-Bahnen, Kokosnüsse + schwarze Schwäne -Entscheidungen Teil4

Oft geht es nicht darum, schnellere Entscheidungen zu treffen, sondern bessere.  Das Bessere ist der natürliche Feind des Guten. Zurückliegender Erfolg kann für den zukünftigen Erfolg sogar gefährlich sein. Ein arabisches Sprichwort sagt: „30 Jahre Sonne machen eine Wüste.“  Geht es einem Menschen / Unternehmen zu lange zu gut, verhindert dies oft die Anpassungsfähigkeit und schwächt die Motivation zu Veränderungen.  Nur – keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung – alles beim Alten zu lassen.

Nehmen wir einen bestimmtes Jobangebot an? Gehen wir ins Ausland? Nehmen wir das höhere Gehalt oder den freundlicher und kompetenter wirkenden zukünftigen Chef? Wagen wir die Selbstständigkeit oder entscheiden wir uns für ein Anstellungsverhältnis? Lancieren wir ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung? Ziehen wir mit unserer Liebe zusammen? Wollen wir (noch ein) Kind? Heiraten wir? Geben wir für unseren Partner Ausbildung oder Stelle auf? Wie legen wir unser Geld an? Wie sorgen wir heute für unser Alter vor?

Dies sind alles Beispiele für Entscheidungssituationen mit großer Reichweite, die nur einmalig oder mit wenigen Wiederholungen im Leben eines Menschen vorkommen. Hier ist der bewusste Einsatz des Denkorgans die erste Wahl in Kombination mit intuitiven Elementen.

Bei wiederkehrenden motorischen Entscheiden ist die beste Empfehlung die trainierte Intuition, bei wiederkehrenden mentalen Entscheidungssituationen sind erfahrungsbasierte, einfache Modelle oder Entscheidungsregeln die Priorität Nr.1. Zudem können die Ergebnisse der Intuition oder Regel durch regelmäßige Analyse der Resultate und fachmännisches Feedback noch einmal besser werden. (Lesen Sie mehr dazu hier).

Worauf kommt es an, bei Entscheidungssituationen mit großer Reichweite, die einmalig oder mit wenigen Wiederholungen auftreten?

Zu Anfang die 7 Schritte bis zur Entscheidung:

1. Verstand / IST-Analyse: Wie lautet das Entscheidungsproblem?
2. Intuition / vorläufige Lösung: Welche Lösung fällt uns spontan ein?
3. Verstand / Ziele, Alternativen, Konsequenzen:
Was sind die Ziele? Welche Möglichkeiten und Alternativen stehen zum Entscheid an und welche sind zusätzlich denkbar? Was steht bei den Möglichkeiten jeweils auf dem Spiel? Welche Auswirkungen haben die vorher erarbeiteten Alternativen a) finanziell b) gesundheitlich c) für das Wohlergehen und die Zufriedenheit?
4. Verstand + Intuition /Fakten + Vertrauen in Experten, Ratgeber:
Wen können und wollen wir nach seiner Meinung oder seinem Rat dazu befragen? Wer hat Erfahrungen in der anstehenden Sache, aber kein persönliches Interesse oder gar selbst Nutzen davon, je nachdem, wie unsere Entscheidung ausfällt? Wem vertrauen wir? Und: Welche Fragen sollten wir Experten und Ratgebern stellen?
5. Verstand + Gefühl / Rahmen-Analyse + Sicherheitsbedürfnis:
Welche Ungewissheiten gibt es? Wie groß ist unsere Risikobereitschaft?
6. Verstand + Gefühl / Zielabgleich + Intuition:
Wie zielführend sind die Lösungen? Wie passen die jeweiligen Alternativen zu unserer generellen Lebensplanung? Welche Umwege werden durch welche Entscheide zu unseren Zielen notwendig? Mit welcher Lösung fühlen wir uns am besten?
7. Die Entscheidung:
Resultat aus Analyse, Intuition, Alternativen, Vertrauen, Gefühlen, Sicherheitsbedürfnissen, Zielabgleich und Wohlbefinden

Überlegungen / Hinweise

a) Experten
Es ist für das Ego hilfreich, manche komplexen Entscheidungen komplett an Experten zu delegieren. Wenn die Experten dann einen rechten Mist gemacht haben, ist man wenigstens nicht selber schuld. Sie können sich denken, was das bedeutet – Kontrollillusion + Optimismusverzerrung = Selbstbetrug!

Fachleute sind dazu da, uns Fragen nach zielführenden Möglichkeiten, Alternativen, Chancen und Risiken zu beantworten – sie sollen uns bei der Bewertung helfen und Empfehlungen geben, sie können und sollen uns die Entscheidung nicht abnehmen.

b) Unsere Fragen an die Experten
Wie hat sich die Situation in dem Entscheidungsthema konkret entwickelt, wie schätzt der Experte die zukünftige Entwicklung ein?
Welche Informationsquellen nutzt der/die ExpertIn, welche empfiehlt er zusätzlich?
Welche zielführenden Möglichkeiten, Alternativen, Chancen und Risiken sieht sie/er?
Welche Interessenkonflikte können sich durch den Ratschlag für den/die ExpertIn ergeben?
Welchen Rat würde der/die ExpertIn Vater, Mutter, dem eigenen Kind oder dem Ehepartner geben? Und warum genau diesen?

c) Auszug aus dem Artikel: Glauben, Wissen, Vertrauen, Kontrolle

Ich verstehe den Begriff des Vertrauens in Beziehungen nicht im Sinne von “blindem Vertrauen”, welches auf Glauben oder Hoffnung basiert, sondern “sehendem Vertrauen”, “ich habe gefunden, erkannt, erblickt”, welches auf Wissen gegründet ist und in einer Anfangsphase auf Kontrolle i.S. der Anschauung der vergangenen Resultate und aktuellen Sammlung von Erfahrungen beruht, bei der die Aussagen und Ergebnisse (“Gegenstücke”) miteinander verglichen werden.

Fachleuten blind zu vertrauen ist nur eine andere Art, Opfer der Kontrollillusion zu werden.

Wir sollten uns die Zeit nehmen, wesentliche Entscheidungen gewissenhaft vorzubereiten in dem wir realistisch bei den bekannten Fakten bleiben. „Der Zufall begünstigt den vorbereiteten Geist.“ Louis Pasteur

d) Welche Ungewissheiten gibt es?
Eine „U-Bahn-Ungewissheit“ ist quantitativ zu messen und mit einem Modell erfassbar, eine „Kokosnuss-Ungewissheit“ ist unberechenbar und nur schwer oder gar nicht zu erfassen, hat aber bei Eintritt eines unerwarteten Ereignisses schwerwiegende Folgen.

Wir können (nach Makridakis/Hogarth/Gaba, Tanz mit dem Glück, Tolkemit Verlag bei Zweitausendeins) unterscheiden zwischen:

d1) bekannt Bekanntem, wie z.B. den Zinsen auf einem Festgeld- oder Sparkonto, hier gibt es keine Ungewissheiten über Höhe und Zeitpunkt. (Obwohl heute, bei der Beteiligung der Anleger an Verlusten, resp. Pleiten von Banken, wie zuletzt in Zypern geschehen, doch wieder Ungewissheiten lauern können. Obwohl unsere Politiker das selbstverständlich für Deutschland noch kategorisch ausschließen.)

d2) bekannt Unbekanntem, wie z.B. dass Resultat eines Münzwurfes oder dem Wurf einer Roulettekugel. Wir wissen, dass nur Kopf oder Zahl kommen kann, nur nicht welches von beiden. Aber es gibt statistische Modelle dafür und wir können die Ungewissheit quantifizieren, haben es also mit einer „U-Bahn-Ungewissheit“ zu tun.

Allerdings gibt es ebenfalls bekannt Unbekanntes, von dem wir sicher wissen, dass es geschehen wird, nur können wir die Ungewissheit nicht quantifizieren, wie z.B. wann die nächste Finanzblase platzt, der nächste Tsunami anrollt oder ein Flugzeug auf ein AKW fällt. Oder wann uns welcher Politiker in einer existenziell wichtigen Angelegenheit belügt – das es geschieht wissen wir allerdings sicher. Hier haben wir es mit einer „Kokosnuss-Ungewissheit“ zu tun.

Uns allein darauf zu beschränken und außer Acht zu lassen, dass viele „U-Bahn-Ungewissheiten“ in „Kokosnuss-Ungewissheiten“ umschlagen können wäre fatal. Hier würde uns wieder die Kontrollillusion und die Optimismusverzerrung über den Weg laufen.

d3) unbekannt Unbekanntem, dies sind die s.g. „schwarzen Schwäne“, wie z.B. das Auftreten des Internets oder alle heute noch nicht vorstellbaren Innovationen (in der Vergangenheit: Dampfmaschine, Eisenbahn, Elektrizität, Auto, Telefon, Computer, siehe auch: Kondratjew-Zyklus ) Paradigmenwechsel (wissenschaftliche Revolutionen oder vollständig neue Denkmuster, resp. Vorstellungen ) oder vordem undenkbare Ereignisse. Beispiele sind der „schwarze Freitag“ der Beginn der Weltwirtschaftskrise, 25. Oktober 1929, ein Meteoritenhagel wie dieses Jahr in Russland. Oder wie wäre es mit der Landung von Außerirdischen, wahrscheinlich nicht mehr vor dem Weißen Haus als Zentrum der Macht dieser Erde, sondern eher auf dem Dach des Regierungssitzes in Peking. Dies alles sind natürlich nur Beispiele für unkalkulierbare  „schwarze Schwäne“.

Folgende
e) Vorgehensroutine empfehlen Makridakis/Hogarth/Gaba:

e1) Akzeptanz der bestehenden Ungewissheiten
Die größte Expertise aller Experten der Nicht-Wissenschaften (Ärzte, Fondsmanger, Management-Gurus, Jahrmarkthellseher, etc.) besteht darin, in nachhinein schlüssig zu erklären, warum ihre Vorhersagen nicht eingetroffen sind.

e2) Abschätzen des Niveaus der Ungewissheit durch Nutzung aller verfügbaren Inputs, Modelle und Daten.

Zum Beginn setzen wir alle denkbaren Modelle ein, mit denen wir „U-Bahn-Ungewissheiten“ berechnen würden. Es geht dabei um Mittelwerte, Standardabweichungen. Selbst bei einzigartigen Vorgängen wie der Veröffentlichung eines Erstlingsromans oder der Ausgabe einer neuen Aktie ist die Empfehlung, Einzigartigkeit zu ignorieren und mit Durchschnittswerten aller verfügbaren Aktienemissionen oder Erstlingsromanen zu arbeiten.

e3) Ausweiten der angenommenen Größe der Ungewissheit
Trotzdem können wir fast sicher sein, dass Ausmaß der Ungewissheit zu unterschätzen. Deswegen der Tipp: stellen Sie sich vor, der Zeitpunkt x ist da, an dem Sie die Früchte Ihrer heutigen Entscheidung ernten wollen. Entwickeln Sie dafür sowohl ein rückwärts blickendes „best-case-scenario“ als auch „worst-case-scenario“, beziehen Sie denkbare „Kokosnuss-Ungewissheiten“ mit ein und setzen Sie Risikospannen großzügig an. Diese Vorgehensweise wird auch „kontrastieren“ genannt. Wir setzen dabei zuerst die „rosarote Brille“ auf, um direkt anschließend „Schwarzzusehen“. Bitten Sie in dieser Phase auch Experten, die Spannweite der Höchst- und Tiefstwerte abzuschätzen, die 95% aller möglichen Resultate mit einschließen. Wenn Sie diese Spannweite haben, verdoppeln Sie diese, Sie wissen schon, wegen der „schwarzen Schwäne“.

Nach allen Untersuchungen, die empirisch die Abweichung der tatsächlichen Resultate von früher prognostizierten Ergebnissen untersuchten, sind wir mit dieser Vorgehensweise tatsächlich bei einer viel genaueren Einschätzung der Ungewissheit. Das Ausmaß der Ungewissheit nimmt zu, je weiter wir in die Zukunft schauen.

Uns fragen, wenn dies oder jenes eintritt, was macht das mit uns, unseren Lieben, unserem Leben, der Gesundheit und unserem Überleben?

f) Wie groß ist unsere Risikobereitschaft?

Schätzen wir auf Basis der Szenarien und Konsequenzen unsere eigene Risikobereitschaft ein. Wir dürfen und sollten sogar bewusst Risiken eingehen, die uns aber auch im worst case nicht Leib und Leben, Gesundheit oder unseren Notgroschen kosten dürfen. Etwas, das lt. einer Umfrage viele Menschen ab 60 Jahren aufwärts bereuen, ist der Umstand, dass sie in ihrem Leben nicht genügend Risiken bei ihren Entscheidungen eingegangen sind. Der beste Tipp hier: Bestimmen wir selbst aktiv, wie viel Risiko wir zu tragen bereit sind und lassen uns da von niemandem bequatschen. Vorsicht vor der eigenen Gier und Angst sowie der anderer.

An dieser Stelle höre ich oft den blöden Spruch vom halbvollen und halbleeren Glas als Metapher für Optimismus und Pessimismus. Ich habe das noch nie verstanden und bin überzeugt, dass das ausgemachter Quatsch ist. Ich sehe diesen Punkt prozessual. Wenn der Inhalt auf halber Höhe des Glases steht und wir sind dabei oder haben gerade eingeschenkt, ist das Glas selbstredend halb voll weil wir dabei sind es zu füllen. Haben wir allerdings bereits aus dem Glas getrunken und dieser Pegel ist erreicht, ist es halb leer, weil wir ja dabei sind, es zu leeren.

g) Die Entscheidung

Bei Lösungsstrategien nicht zu komplex oder um die Ecke denken, bei simplen Wahrscheinlichkeiten und Strategien bleiben. Zu komplexe Lösungen funktionieren i.d.R. nicht.

Die „alten Germanen“
Auch auf unseren Bauch „hören“, was für ein Gefühl wir bei der Sache haben. Schon die alten Germanen haben beim „Ting“ wichtige Stammesentscheidungen besprochen und anschließend richtig kräftig gebechert. Die Idee war, damit dass Hirn zu betäuben und die Entscheidungen noch einmal zu prüfen, wie sie sich „anfühlte“.

Fazit
Wir sollten nicht dem oft wahnhaften Wunschdenken oder der realitätsfernen Illusion erliegen, alles kontrollieren zu können. Es gilt die grundsätzliche Ungewissheit und eingeschränkte Planbarkeit zu akzeptieren. Nur dann gewinnen wir tatsächlich mehr Kontrolle über unsere Entscheidungen und unser Leben.

Bei wiederkehrenden motorischen Entscheiden ist die erste Wahl die trainierte Intuition,

bei wiederkehrenden mentalen Entscheidungssituationen sind erfahrungsbasierte, einfache Modelle oder Entscheidungsregeln die Priorität Nr.1. Zudem können die Ergebnisse der Intuition oder Regel durch regelmäßige Analyse der Resultate und fachmännisches Feedback noch einmal besser werden.

Haben wir Entscheidungssituationen mit großer Reichweite, die einmalig oder mit wenigen Wiederholungen auftreten, sollten wir ein Resultat aus Analyse, Intuition, Alternativen, Vertrauen, Gefühlen, Sicherheitsbedürfnissen, Zielabgleich und Wohlbefinden anstreben.

Das Leben ist einfach. Triff eine Entscheidung und schau nicht zurück. Stellt sie sich als falsch heraus – entscheide neu. Zitat aus Tokyo Drift

Teil 1  Trottelfalle: Wahrscheinlichkeitseinschätzungen und Kontrollillusion
Teil 2  Das Wesen der Entscheidung und der Conquistador
Teil 3  Entscheidungen: mit und ohne (*) Verstand

Quelle: Tanz mit dem Glück – wie wir den Zufall für uns nutzen können, Spyros Makridakis, Robin Hogarth & Anil Gaba

http://www.amazon.de/Tanz-mit-dem-Gl%C3%BCck-k%C3%B6nnen/dp/394204823X

Anil Gaba war lange Jahre Professor am INSEAD in Fontainbleau, Frankreich, und ist jetzt Dekan am INSEAD-Campus in Singapur, wo er Risk Management lehrt. Er ist Autor einer Vielzahl von wissenschaftlichen und journalistischen Artikeln und berät regelmäßig große Konzerne. Robin Hogarth ist Professor für Verhaltenswissenschaften an der Universität Pompeu Fabra in Barcelona. Vorher lehrte er an der University of Chicago, am INSEAD und an der London Business School. Er hat eine Vielzahl von Büchern und wissenschaftlichen Artikeln veröffentlicht und arbeitet heute vor allem im Bereich der Entscheidungspsychologie. Spyros Makridakis ist emeritierter Professor am INSEAD und war vorher am IIM in Berlin sowie an den Universitäten Harvard, MIT und Stanford. Er war Mitglied des griechischen Segelteams bei der Olympiade 1960 und hat mehr als 20 Bücher geschrieben. Auch er berät große, multinationale Konzerne und sitzt in mehreren Aufsichtsräten.