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Entscheidungen: mit und ohne (*) Verstand – Teil 3

16/04/2013

Dass der komplette Hirntod nicht zwangsläufig zum Ableben führen muss, dafür gibt es genug „walking dead“-Beispiele. So manches Meeting gleicht denn auch mehr einem Zombieflashmob als einer Arbeitssitzung zur Problemlösung und Entscheidungsfindung. Ganz ohne den Einsatz höherer Hirnregionen toben sich halt nur Instinkte und Reflexe aus, die auf Selbsterhaltung und egozentrische, kurzfristige Bedürfnisbefriedigung ausgerichtet sind. Das Hirn in Entscheidungsprozesse einzubinden, ist also nicht grundsätzlich schädlich. Was ist vorzuziehen: bewusstes Nachdenken und Abwägen oder intuitive, spontane Verarbeitung von Informationen vor dem Entscheid?  (* bewussten)

Entscheidungen

Entscheidungen

Dieser Artikel ist der Teil 3 zu: Trottelfalle: Wahrscheinlichkeitseinschätzungen und Kontrollillusion

Unterbewusstsein und Entscheidungen
Der wichtigste Grund, unser Unterbewusstsein überhaupt in Entscheidungsprozesse einzubinden ist, dass es ein Vielfaches der Verarbeitungskapazität des Bewusstseins hat – 11 Mio. Bits/Sek. gegenüber 12 Bits/Sek. beim Rechnen, etwa 45 Bits/Sek. beim Lesen bis hin zu max. 50 Bits/Sek. Bei einfachen Entscheidungen mit wenigen Kriterien und klarer Priorisierung der Kriterien untereinander kann unser bewusster Verstand noch hilfreich sein. Wird es komplexer, erzielen wir mit angestrengtem Nachdenken schlechtere Ergebnisse als ohne. Die „dicke-Daumen-Regel“ besagt, dass die Komplexitätsgrenze des Arbeitsgedächtnisses bei etwa 7+/- 2 parallel zu verarbeitenden Informationen liegt. Meist gilt es zu akzeptieren, dass unser Bewusstsein zu schmächtig ist für unsere komplexe Welt.

Intuition und Unterbewusstsein
Intuition ist der unwillkürliche Zugriff auf unbewusstes Erfahrungs-, Anwendungs- und Faktenwissen, sowohl im s.g. „Körpergedächtnis“, als auch im mentalen Speicher. Wie unterscheiden wir den intuitiven Zugriff auf vorher eingespeiste Informationen von der unbedachten Aktivierung von Vorurteilen, Glaubenssätzen und Spontaneindrücken? In beiden Fällen werden Gefühle ausgelöst. Ob dies Skepsis, Vorsicht oder Zuversicht ist, oder Angst, Gier und Hoffnung, unsere Empfindungen spielen auf jeden Fall im Entscheidungsprozess eine wichtige Rolle. Wann sollten wir uns auf unsere intuitiven Eingebungen verlassen und wann besser nicht?

Intuition, Angst und Gier
Für die Ausbildung der Intuition ist der vorausgehende bewusste und gezielte Input mit Feedback und ggf. Korrekturen wichtig. Das Feld der Intuition sind also mehr die wiederkehrenden, ähnlichen Entscheidungssituationen in denen wir auf Grund der eigenen oder der Erfahrung anderer lernen können. In neuen, vollkommen ungewohnten Situationen sind es i.d.R. die Instinkte, die sich melden und nicht die Intuition. Allerdings hat Angst ja auch eine Selbstschutzfunktion, damit wir nicht zu große Risiken eingehen und das „Habenwollen“ ist eine Energie, überschaubare Risiken einzugehen. Wie wir beides in einmaligen oder selten vorkommenden Entschlusssituationen berücksichtigen, dazu später mehr.

Entscheidungen und Emotion
Ganz ohne Emotionalität geht bei Entscheidungen nix. Menschen, bei denen wegen eines Unfalls oder einer Krankheit der „Ventromediale Präfrontale Cortex“ beschädigt ist, scheinen zunächst intellektuell unbeeinträchtigt, wirken allerdings emotionslos  und zeigen kein Mitgefühl, was sie zu sehr unangenehmen Zeitgenossen macht. Außerdem stellte sich heraus, dass sie als Folge des Verlustes der Gefühle und des Mitgefühls praktisch alltagsuntauglich sind, da sie keinerlei Entscheidungen mehr treffen können – offenbar braucht es dafür mehr als nur Verstand.

Verstand, Emotion und Intuition
Wir sollten lernen, wissentlich zu entscheiden, ob wir stärker unsere Intuition oder unseren Intellekt bemühen oder gar beide in bestimmten Phasen des Prozesses benutzen. Denn einerseits gilt –

„Intuition ohne Intellekt ist ein Unglück!“, Paul Valery

andererseits heißt es aber auch –

„Der intuitive Geist ist ein heiliges Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener. Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat“, Albert Einstein

Was können wir also tun, um in einer ungewissen, oft zufallsabhängigen Welt die Qualität unserer Entscheidungen zu verbessern und somit die Erfolgsquote zu erhöhen?

Differenzieren wir zunächst zwischen

1. wiederkehrenden, ähnlichen Entscheidungssituationen
1.1 motorische Entscheidungen
, die unmittelbar in körperliche Bewegungsabläufe und Routinen umgesetzt werden
1.2 sonstigen, eher kognitiven Entscheidungen, die anschließend noch in Handlungen umgesetzt werden müssen

2. Entscheidungssituationen mit großer Reichweite, die einmalig oder mit wenigen Wiederholungen auftreten

1. wiederkehrende, ähnliche Entscheidungssituationen
Zu beiden Arten der wiederkehrenden Entscheidungen sei vorab gesagt, dass die Ausbildung einer ausgezeichneten Intuition stark davon abhängt, welche Rückkoppelung wir über die Qualität der Ergebnisse unserer anfänglichen Versuche erhalten, sowie welche Hilfestellung und Korrekturen wir zusätzlich von kundiger Seite bekommen, um uns kontinuierlich zu verbessern. Hierin liegt auch der Sinn, Zweck und Nutzen eines guten Coaches, Trainers oder Mentors, gleich ob im Sport, Management, Verkauf oder sonstigen Arbeits- und Lebenssituationen. Wiederholung und Feedback sind jeweils die beiden Knackpunkte, um Außergewöhnliches zu schaffen.

Coach, Trainer, Mentor und Feedback
Führungskräfte z.B., sind in vielen Unternehmen leider eine Personengruppe, die viel zu wenig Feedback über den Erfolg ihrer Entscheidungen erhält und in den seltensten Fällen bei ihrem Umgang mit den Mitarbeitern gecoacht wird. Ganz oben kommt oft noch die vorsätzliche Lügerei und Schmeichelei dazu, weil kaum einer das Risiko eingehen will, ein offenes, kritisches Feedback zu geben und evtl. die eigene Karriere zu gefährden. Oder aber es gibt dieses Feedback, wie z.B. generell im Vertrieb die Kennzahlen der Mitarbeiter über Anzahl Termine, Umsatz, Rentabilität, etc., aber diese werden nicht in Zusammenhang mit der Führungsqualität der jeweiligen Vorgesetzten gebracht – schade. Zumeist ist es in der Geschäftswelt, in der Politik und allen Praktiken (im Gegensatz zu Wissenschaften) schwierig, ein brauchbares Feedback zu erhalten. Und ein guter Verkäufer ist noch keine gute Führungskraft.

Jahrhundertphänomene
Im Gegensatz zur landläufigen Annahme scheint Meisterschaft mehr mit harter Arbeit als mit Begabung zu tun zu haben. Trifft beides zusammen, entstehen Jahrhundertphänomene wie Bobby Fischer, Boris Becker, Lionel Messi, etc. Lesen Sie dazu  auch „Mittel ist mäßig – wie werden wir zum Experten?“


1.1 motorische Entscheidungen
, basierend auf unserem Körpergedächtnis, die unmittelbar in körperliche Bewegungsabläufe und Routinen umgesetzt werden.

Priorität: Aufbau einer zielführenden Intuition – dann Denken verboten
Bsp.: wie im Tennis ein unterschnittener Aufschlag auf Gras bei Seitenwind retourniert wird, wie ein fast im rechten Winkel von oben auf einen Stürmer zufallender Fußball in Richtung Tor befördert wird, wie gelände-, wind und wetterabhängig ein Golfschlag über eine bestimmte Distanz ausgeführt wird oder ein Rennwagen über einen schwierigen Kurs bewegt wird, welche Haltung, Gestik, Mimik und Bewegungen eher Sympathie oder Vertrauen, Respekt auslösen, etc.

Schulung, Training, vormachen (lassen), nachmachen lassen, nützliches Feedback, zielgerichtetes Lernen, Korrektur und situativ differenzierte Routinen führen hier zur Meisterschaft. Hohe Intelligenz und mittelmäßige Übungsmotivation ist i.d.R. weniger erfolgreich, als mittelmäßige Intelligenz und hohe Übungsmotivation.

1.2 sonstige, eher kognitive Entscheidungen, basierend auf unserem mentalen Gedächtnis, die anschließend noch umgesetzt werden müssen, Bsp.: Schach auf hohem Niveau zu spielen, einen Kredit zu bewilligen, häufig ein bestimmtes Gut einzukaufen, einen Mitarbeiter einzustellen, etc.

Priorität: Intuition – Überprüfung durch Denken
Die entscheidende Fähigkeit eines Schachspielers auf Großmeister-Niveau ist nicht die Analyse von Spielsituationen und das Abwägen von vielen Alternativen, sondern das sofortige und mühelose Erkennen des oder der besten Züge. Die Analyse und die Abwägung sind zusammen mit Feedback und spezifischer Hilfestellung auf dem Weg zur Meisterschaft unerlässlich. Dies gilt auch für vergleichbare Entscheidungssituationen als Vortragender, Verkäufer, Berater, Trainer, Coach auf Großmeister-Niveau.

Genialität ist hier zu 75% intuitiv, zu viel des Nachdenkens verhindert eher sehr gute Resultate.

Entscheidungsregeln

Entscheidungsregeln

Priorität: Regeln statt Kontrollillusion

Wenn es  jedoch um die Bewilligung eines Kredites, die Einstellung eines Mitarbeiters oder den häufigen und regelmäßigen Kauf eines bestimmten Gutes geht (für „normale“ Menschen ist z.B. der Kauf eines Autos eine eher selten zu treffende Entscheidung), ist ein auf Erfahrungen basierender, nicht zu komplexer Standard dem Einzelentscheid dauerhaft weit überlegen. Die Regeln gemeinsam mit anderen Betroffenen zu erarbeiten, macht die Erfolgswahrscheinlichkeit noch höher.

Wenn wir z.B. bei einer häufigen Entscheidung über eine Kreditvergabe jeweils eine Einzelbewertung der Vertrauenswürdigkeit der Person und der Güte und Nachhaltigkeit der wirtschaftlichen Situation anstreben, werden wir viel Aufwand haben, uns häufiger irren und es werden auch Variablen auftreten, die so nicht vorhersehbar waren (Firmenpleiten durch Betrug, Forderungsausfall, Gesetzesänderungen, etc.) und die vorherige Einschätzung komplett ändern.

Besser wäre es, bei der Kreditvergabe faktenbasiert zu analysieren, was die Kreditnehmer auszeichnet, die ihre Verbindlichkeiten vereinbarungsgemäß zurück gezahlt haben. Damit werden Trugschlüsse, dass Thema Sympathie und Antipathie, die Kontrollillusion, Vorurteile, die Tagesform und die Selbstüberschätzung als Entscheidungsvariable eliminiert. Bereits in den 70er Jahren gab es auf dem deutschen Markt Banken, die mit solchen Kriterien sehr erfolgreich arbeiteten, wie z.B.: Wie lange hat jemand schon seinen aktuellen Job und Wohnort, hat er/sie/es Wohneigentum und wie hoch ist das Familieneinkommen bislang dauerhaft. In den frühen 70er Jahren war kurioser Weise noch ein Kriterium für einen Punktwert bei der Kreditvergabe, ob jemand einen eigenen Telefonanschluss hatte oder nicht.

Bei der Mitarbeitereinstellung gilt es herauszufinden, was die Mitarbeiter in ihrer Vita, ihrem Verhalten und Auftreten gemeinsam haben, die in unserem Beruf besonders erfolgreich sind. Und daraus wird eine Entscheidungsregel mit wenigen Parametern destilliert. Wir werden uns immer noch irren, allerdings weniger und mit viel weniger Aufwand. Die Kunst ist hier, die besten Parameter zu finden und auch dort hilft wieder ein Feedbacksystem, um diese Kriterien weiterzuentwickeln.

Untersuchungen zeigen immer wieder, dass einfache Entscheidungsregeln in den Situationen wiederkehrender Entscheidungen durch ihre kognitive und emotionale Verzerrungen ausschließende Beständigkeit und Konsistenz erfolgreicher sind.

Quellen:
Bas Kast, Wie der Bauch dem Kopf beim Denken hilft, Fischerverlage

http://www.amazon.de/Tanz-mit-dem-Gl%C3%BCck-k%C3%B6nnen/dp/394204823X

Gerald Traufetter, Intuition, rororo

Im Folgeartikel wird es um einmalige oder mit wenigen Wiederholungen auftretende Entscheidungssituationen mit unterschiedlichen Ungewissheitsarten gehen.

Lesen Sie auch:

Teil 1: https://sglscheuermann.com/2013/02/21/trottelfalle-wahrscheinlichkeitseinschatzungen-und-kontrollillusion-teil1/
Teil 2: https://sglscheuermann.com/2013/03/27/entscheidungen-bedeutungundwesen/

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