Demotivationsfaktor Mitarbeiter: Delegation, Vermeidung der Rückdelegation

Wie erziehen wir unsere Mitarbeiter dazu, uns als Vorgesetzte nicht auszunutzen? Es gibt eine Spezies Mitarbeiter, die den Nerv und das Blut ihrer Vorgesetzten gnadenlos aussaugt. Allerdings ist diese meist geprägt von einer langen Sozialisation durch ihre früheren, schlechten Führungskräfte. Das sind Mitarbeiter, die entdeckt haben, dass das Leben viel bequemer ist, wenn man auf die Hilfsbereitschaft, den Sachverstand und die feuerwehrmännischen Heldengefühle der Chefs setzt. Sie delegieren ihre Probleme zur Lösung an ihre Vorgesetzten, lassen sich die Antworten auf auftauchende Fragen von ihrem Chef beschaffen und geben jegliche Verantwortung an ihn ab. Sollte der Mitarbeiter nicht noch in der Einarbeitungsphase sein, heißt das im Klartext – er lässt den Boss seine Arbeit machen, kassiert die Bezahlung dafür und hat sich wunderbar mit seiner Unselbstständigkeit arrangiert.

Beginnen wir mit der Vermeidung der klassischen Rückdelegation -
Situation - unser Mitarbeiter hat bei einem seiner Jobs ein Problem oder eine Frage, dessen Lösung, resp. deren Beantwortung in seiner Verantwortung liegt und trägt uns das vor. Achten wir darauf, dass jetzt nicht nur die Arbeit delegiert wird, sondern auch die Verantwortung. Geht es mit der von uns genannten Lösung oder Antwort schief, sind wir “schuld”.

Wir reagieren am besten mit Interesse, prüfen aber gleichzeitig, ob der Mitarbeiter die Arbeit nur abwälzen will oder sich bereits Gedanken gemacht hat und jetzt wirklich Hilfe braucht – “Was haben Sie bisher überlegt?” “Was sprach aus Ihrer Sicht gegen diese Lösung?” “Welche Aspekte sind aus Ihrer Sicht noch nicht dabei berücksichtigt?”
Mit dieser Konkretisierung und der initiierten Abwägung von Möglichkeiten oder Antworten können wir jetzt entweder entscheiden ob und wie wir direkt helfen wollen, oder wir fragen sogar wieder den Mitarbeiter “Wo können Sie sich diese Information beschaffen?” oder “Welche Unterstützung wünschen Sie sich?”
Wir konkretisieren gemeinsam die nächsten Schritte, bitten ihn ggf. noch um eine kurze, schriftliche Bestätigung der Vereinbarung, damit etwaige Missverständnisse noch ausgeräumt werden können, fertig.
Variante: Während eines Delegationsgesprächs versucht der Mitarbeiter, gleich so konkrete Anweisungen und Lösungen zu erhalten, dass er selbst nicht mehr denken muss. Vielleicht hat er auch mit früheren Chefs die Erfahrung gemacht, dass diese sowieso nur ihre eigenen Ideen haben gelten lassen (Vorsicht, hier bitte auch die eigene Nase unter Beobachtung halten, damit wir uns ggf. daran fassen können).

Der Verlauf eines Delegationsgesprächs, um einer Rückdelegation vorzubeugen, ist sinnvoller Weise …

- Unser “Ja zum Menschen” – Lob, Anerkennung, persönliches Interesse oder allgemeine
Wertschätzung, je nachdem, was wir ehrlicherweise ausdrücken und sagen können.
Im Zweifelsfall besser weglassen als verkrampft versuchen.
- die Bedeutung der Aufgabe betonen
Beliebt sind in der Praxis Formulierungen wie: “Ich hab keine Zeit mehr dafür” oder
“Irgendjemand muss es leider machen”. Wir können uns lebhaft vorstellen, wie
motivierend solche Aussagen sind. Eine Alternative könnte sein: “Das ist eine
wichtige Aufgabe, die ich bislang selbst gemacht habe, die ich Ihnen allerdings
mindestens genauso zutraue”
- das konkrete Ziel, der konkrete Rahmen, Sinn, Zweck und Nutzen der Aufgabe
Sie erinnern sich – konkret bedeutet, messbar und kontrollierbar. Wichtig an dieser
Stelle ist allerdings auch der Sinn, Zweck und Nutzen der Aufgabe. Wir sollten wenn
möglich sowohl den Nutzen des Unternehmens, der Abteilung als auch des
Mitarbeiters ansprechen.
- das “Ja” zum Engagement
Diese Idee ist dann interessant, wenn es sich um eine Aufgabe mit höherem
Aufwand oder hoher Komplexität handelt. Unser Mitarbeiter kann uns
i.d.R. nicht die Zielerreichung garantieren, aber er kann garantieren, sich zu
einhundert Prozent einzusetzen. “Ja zum Engagement”, als Frage “Kann ich auf Ihr
100%iges Engagement zählen?” ist die Idee, die Frage könnte auch lauten:
“Kann ich auf Dich zählen?, “Kann ich mich dabei auf Deinen Einsatz verlassen?” oder “Biste dabei Jupp?” In der Praxis hat sich herausgestellt, dass dieser Part eine höhere Bedeutung hat, als ursprünglich angenommen. Erst wenn wir den Part “Sinn, Zweck, Nutzen” und “Ja zum Engagement” erfolgreich abgeschlossen haben, macht es überhaupt Sinn, über das weitere Vorgehen, welches ja erst die wirkliche Arbeit für den Mitarbeiter auslöst, zu sprechen.
- die Wege oder “Was sind Ihre Ideen?”
Auf diesen Part sollten wir uns gut vorbereiten – es kann im Einzelfall sinnvoll sein, alles vorzudenken und dem Mitarbeiter zu kommunizieren was er bis wann und wie machen soll. Vor allem dann, wenn der Mitarbeiter, bezogen auf die Aufgabe über keine Erfahrung und noch kein oder wenig Wissen verfügt. Im eigentlichen Sinne ist das dann allerdings keine Aufgabenübertragung, sondern eine detaillierte Arbeitsanweisung ohne jeglichen Spielraum für den Mitarbeiter. Wenn wir häufig Arbeitsanweisungen einsetzen, auch wenn der Mitarbeiter bereits Erfahrungen in der Sache gemacht hat, erziehen wir unsere Mitarbeiter regelrecht zur Unselbstständigkeit. Er wird zum reinen “verlängerten Arm” des Kraken Chef. Die Konsequenz daraus kann sein, dass, wenn der “Kopf des Kraken” (wir selbst) nicht da ist (Weiterbildung, Urlaub, Krankheit), die Tentakel allein gar nicht arbeiten können. Besser ist es für uns, den Mitarbeiter und das Unternehmen, frühzeitig zu beginnen, Spielräume für die Eigeninitiative, Eigenverantwortung und die Kreativität des Mitarbeiters in die Aufgabenübertragung einzubauen.
Selbst wenn die Ideen der Mitarbeiter anfangs noch nicht die Qualität der eigenen Ideen haben sollten, ist es i.d.R. besser, ihn diese umzusetzen zu lassen. In meinen Trainings vergleiche ich zu delegierende Aufgaben oft mit Babys. Die meisten lieben ihr Baby, obwohl es manchmal nicht leicht ist, mit all dem Geschrei, Gestank, Schlafentzug, Aufmerksamkeits-, Zeit- und Arbeitsaufwand zurecht zu kommen. Ich kenne manchen, der dabei seine Grenzen erfahren hat. Wenn es jetzt noch die Babys (Ideen) von anderen sind, um die wir uns kümmern müssen, bekommt das Ganze noch mal ein anderes “G’schmäckle”.
Fragen wir also nach Möglichkeit: “Was sind Ihre Ideen?” “Wie wollen Sie das umsetzen?”, “Wat meinste, Jupp?” oder “Was schlagen Sie vor?”
Nun kommt die große Stunde der Rückdelegierer, Kreativitäts- und Verantwortungsverweigerer – sie fragen zurück “Was meinen Sie denn Chef?” “Welche Vorstellungen haben Sie dazu?” oder auch nur “Wie soll ich das jetzt machen?”. Jetzt also ruhig bleiben, Füße stillhalten und zum Beispiel sagen: “Ich habe dazu auch Ideen, möchte Sie aber erst mal ganz ohne Einschränkungen oder schon Gleise zu legen Ihre Kreativität und Erfahrung austoben lassen. Dann setzen wir uns gerne zusammen und tauschen unsere Ideen aus.”
Ist ein Ideenaustausch dieser Art geplant, ist es sinnvoll, dieses Treffen nicht zu weit weg zu legen, damit dann Sie, oder Sie und Ihr Mitarbeiter, oder wenn er richtig gut ist, auch nur der Mitarbeiter entscheidet, wie es weiter geht. Falls er alleine entscheiden soll, ist es zu empfehlen, das schon zu Beginn mitzuteilen.
- ggf. Unterstützung anbieten
Das ist auch so ein Punkt, an dem sich einige Führungskräfte unnütz und uneffektiv
Arbeit aufhalsen – in dem Sie dem Mitarbeiter von sich aus Hilfe anbieten, von der der Mitarbeiter u.U. gar nicht überzeugt ist, dass das hilfreich ist. Ich habe in meinen Trainings schon reihenweise Teilnehmer gehabt, die die Aussage ihres Chefs “Da helfe ich Ihnen dann”, als Drohung aufgefasst haben. Also lieber fragen: “welche Unterstützung wünschen Sie sich?”
- der konkreter Verbleib
Hier ist wichtig, die nächsten Schritte, Statusgesprächspunkte klar und konkret mit wer macht was bis wann zu fixieren.

Lesen Sie hierzu auch: Das Konzept der Ver-antwort-ung

Eine weitere Möglichkeit, sich als Führungskraft vor Ausnutzung durch Mitarbeiter zu schützen, besteht darin, von vorne herein Spielregeln festzulegen.
Hier ein Beispiel für ein Erwartungsgespräch mit einem neuen Mitarbeiter, das dieses Anliegen mit einschließt:
Führungskraft: “Lieber Mitarbeiter, mein generelles Anliegen in unserer Zusammenarbeit ist, das Sie persönlich und wirtschaftlich von Ihrer Arbeit hier profitieren und das Sie im Gegenzug einen wichtigen Beitrag zu den Zielen der Abteilung leisten. Als Basis dafür möchte ich gerne einige Spielregeln mit Ihnen vereinbaren. Einverstanden?” Hier sollte ein klares “Ja” kommen können, da das die Basis jeder ökonomisch sinnvollen Zusammenarbeit ist.
“Welche zusätzlichen Ziele haben Sie für unsere Zusammenarbeit?”
Hier kommt selten sofort etwas. Wir können dem Mitarbeiter allerdings anbieten, dass wir ein weiteres Gespräch führen, wenn er dazu noch Ideen oder Nachträge hat.
“Sie können von mir erwarten, dass ich Sie während der Einarbeitung unterstütze, Ihnen sage, worauf es ankommt und was es braucht, damit Sie hier erfolgreich sind und Sie möglichst schnell produktiv und selbstständig arbeiten können. Ihr Beitrag wird sein, sich aktiv darum zu kümmern, welche Informationen Sie darüber hinaus noch brauchen und ich bitte Sie, alle wesentlichen Informationen in einem Einarbeitungstagebuch festzuhalten, damit wir die gleichen Sachen nicht mehrfach besprechen müssen und nichts Wichtiges verloren geht. Welche Fragen haben Sie dazu? Können wir das so vereinbaren?”
Wenn hier Nachfragen auftauchen, beziehen diese sich regelmäßig auf das “Einarbeitungstagebuch”. Die Idee kann individuell variiert werden, ich empfehle allerdings häufig, dies in der Anfangsphase recht intensiv zu führen, damit der neue Mitarbeiter sich schnell zurecht findet und weiß, worauf es ankommt. Inhaltlich sollten alle ziel-, rahmen- und kooperationsrelavanten Informationen festgehalten werden wie z.B. vereinbarte Ziele und Zwischenziele, Verfahrensrichtlinien des Unternehmens für bestimmte Aufgaben, wer ist wofür zuständig und kann in Zweifelsfällen befragt werden.
“Sie können von mir erwarten, dass ich Ihnen helfe, wenn Probleme oder Fragen auftauchen, ich erwarte allerdings von Ihnen, dass Sie zunehmend zuerst selbst überlegen, was Lösungsmöglichkeiten sind und wie Sie Antworten selbst besorgen können, damit Sie so bald wie möglich Ihre Aufgaben selbstständig bearbeiten und Entscheidungen dazu im Rahmen Ihrer Befugnisse treffen können. Welche Fragen haben Sie noch dazu? Können wir das so vereinbaren?”
Hier geht es darum, den bequemen Weg der Lösung von Problemen und Fragen des Mitarbeiters durch die Führungskraft möglichst schnell zu Gunsten einer wachsenden Selbstständigkeit zu verlassen.
“Sie können von mir erwarten, dass ich Ihnen nur solche Zusagen mache, die ich auch selber einhalten kann und will. Ich möchte nicht durch falsche Versprechungen unsere Zusammenarbeit belasten. Für mich ist Zuverlässigkeit in dieser Hinsicht unabdingbar für eine konstruktive und produktive Zusammenarbeit. Das gleiche erwarte ich auch von Ihnen. Lieber diskutieren wir in Zweifelsfällen vorher, als später die Zeit für die Rettung von in den Brunnen gefallenen Kindern zu investieren. Sind Sie einverstanden, wenn wir uns das auf die Fahne schreiben?”
“Welche zusätzlichen Erwartungen haben Sie an unsere Zusammenarbeit?”
Wichtig hierbei ist, erst wirklich zu verstehen, was das Anliegen und die Erwartung des Mitarbeiters ist, bevor wir dort auch klare und möglichst konkrete Vereinbarungen treffen.
Es gibt durchaus weitere Punkte, die in einen solchen Erwartungsgespräch geklärt werden können und auch sollten, wie z.B. Offenheit, aktive und passive Kritikfähigkeit, Umfang des Engagements, etc.. Wir sollten uns allerdings möglichst nicht mehr als drei konkrete Punkte pro Erwartungsgespräch vornehmen, weil sonst zu viele Informationen verloren gehen könnten. Es ist sinnvoller, im  Verlauf der Einarbeitung, möglicherweise auch anlassbezogen, weitere Gespräche dieser Art zu führen.